浅谈律师事务所上规模、树品牌
河南世纪风律师事务所阎付克
2002年新年伊始，司法部召开了律师制度恢复以来首次全国电视会议，会上段正坤副部长指出“随着我国法律服务市场的逐步成熟，竞争日益激烈，律师行业逐步从以人的名义打天下向打造所的品牌过渡，律师事务所开始强调专业特色，有的进行了规模化探索并取得了一定成效，我们应积极引导，推进这一进程，要扶持和培养一批高层次、规模化、综合实力强的律师事务所”。今年5月份召开的第五次全国律师代表大会上，司法部再次提出了推动律师事务所向规模化和专业化方向发展。许昌市律师协会年初制定2002年工作要点时，也已把小小合大、强强联合，所与所之间自行协商整所合并列为重点。由此可见，上规模、树品牌是律师事务所发展壮大的趋势。笔者借此机会，略书已见，以期能引起同仁共鸣，共同探讨，达成共识，推动许昌律师行业健康有序地发展。
一、许昌市律师现状反思
许昌律师制度恢复于80年代初期，1990年以来在计划经济体制下许昌市区仅有三家律师事务所，各所的业务开展情况相当，有三足鼎立之势，笔者当时在许昌县律师事务所执业，丝毫没有危机感。进入90年代，许昌的律师事务所发展如鱼雨后春笋般茁壮成长，尤其是2000年10月份脱钩改制后，给许昌市律师带来的冲击最大。受“宁为鸡头，不做凤尾”的观念影响，三、四个人都想注册一个所风风火火探探深浅，这里面也有过分追求人和的因素，当时也确实出现了律师笑逐言开的场景。但好景不长，改制不到2年的时间内，即已开始出现了包括合伙人、出资人在内的律师纷纷跳槽现象。2002年全市注册律师仅有169人，而律师所却达22家，平均每所不足8人，大所也不过14人，小所仅有3人。冷酷的现实使众多把律师行业当作事业来做的有志之士有了危机感，惴惴不安。
目前，许昌大多数律师所采取传统的小作坊式经营方式，规模小，小而全，积累少，负担重，优秀律师少，人力资源分散，竞争力差。改制后，由于改革尚未到位，较普遍的存在着决策与日常管理权限不清的问题。合伙人、合作人既参与决策，又充任日常管理者，执行决策，这种交叉关系容易造成决策者与日常管理者的职责不清，还会造成对日常管理行为缺乏监督制约。现有各所的主任、副主任在所内平时忙于接案、办案，用于研究所内管理的时间少，对律师所的前途缺乏统筹规划和长远打算，所内发展缓慢，对内没有凝聚力，对外对外没有吸引力。律师个人则主要靠单打独斗、万金油式的做法，业务不专业，不仅满足不了客户的需求，且本人也已感到精力不支。
近一年来，省内外一些律师所已开始合并，合并早的规模大、品牌好的律师所已开始对外扩张，兼并外地所为自己的分所，许昌已在被兼并之列。目前的局势已严重威胁到许昌律师的地位、生存问题，现在已是“狼来了”的危险时刻。笔者认为，解决目前危机的根本办法是许昌律师界尽快组建一、两个注册律师在30人以上的大所，上规模，树品牌，树立许昌律师形象，这是社会发展进步的必然。
二、律师所的发展趋势是上规模、树品牌
实现律师所兼并联合上规模、树品牌的发展目标，是顺应现今社会对律师执业活动更高更新的需求，律师所走向公司化规模经营将成为21世纪的走向趋势。
1、规模化，是指律师事务所的员工人数（含注册律师人数、辅助人员及行管人员的人数）、办公设施、资产总值、营业额和营利额等达到一定的规模，它反映一个律师事务所的经济实力和经营能力的大小。只有上规模的大所，才能有足够的律师承接大型任务，完成较大的项目，并具有较强的抗风险能力。
2、过去的客户请律师往往认人不认所，这种做法是原始的，小作坊生产方式的产物，现在客户请律师靠拉关系、走后门的时代即将结束，即使再好的哥们，如果一个所只有三、四个人，两、三间房，既没有人才的保障，也没有资金的保障，谁也不敢把大案、要案交给该所承办。特别是一些大的企业单位在聘请律师时，已转变为认所不认人，他们首选的律师事务所是那些规模大、信誉好、服务质量高、资金雄厚、拥有各种人才的规模所、品牌所为其提供多方面、全方位的法律服务。这也从另一侧面刺激律师所从小而全向大而专方向发展，使律师从万金油式向一专多能发展，有效地优化了人才资源的配置。
3、规模大、品牌好的律师事务所能充分利用团队的优势，为客户提供优质、特色业务，保证服务质量。传统体制下律师事务所的加盟律师各自为战，一盘散沙，将个人利益置于事务所的利益之上，分散了事务所的整体力量，也难以保证服务质量，在占有品牌优势、专业优势、高薪优势的新发展起来的新型的规模所、品牌所面前，传统的体制、传统的管理模式的律师事务所，最终会丧失市场竞争力，被社会的发展所淘汰。
4、所与所之间合并，需要放弃已宣传使用多年的所名、所址，放弃人们已熟知的主任、副主任职位，再宣传让人们认识、接受，需要一个过程，眼前的损失肯定会有，跨出此步，超越目前的自我、需要下大决心。只有在指导思想上把律师当成产业，把律师所当成事业来做的人，才能把所的规模做大，做优做强；只有具有远大抱负、志同道合、有雄心壮志的一群人，才敢于承担风险，勇于改革探索，才能有所建树，才能聚集人才和实力，加快内引外联的力度，搞出品牌特色。
5、根据外地的经验证实，品牌意识在法律服务市场占有很重要的份额，特别是目前法律服务市场处于买方市场，僧多粥少的情况，品牌就是案源，品牌就是市场，品牌就是效益，它能为其拥有者提供可观的、稳定的、源源不断的回报。在商品经济的今天，品牌是有价值的无形资产，品牌效益同时也是很好的广告宣传效益。
6、合并、联合已成为趋势，外省市近两年来不断发生联合、合并，这是在市场化之后，为更好地满足客户需求，扩大自身服务领域，节约成本所形成的气候。好比一个行政主管班子的能力可以管50人的律师所，仅仅管理七、八个人就是一种浪费。目前，律师界缺乏的不是律师资源，而是行政管理资源。规模化的律师所，本身就是原各所主任、副主任级人才的集合体，能够集众所管理之长，管理更科学。外地经验证实，规模较大、规范程度高的律师所，经过一段时间运做，原始合伙人已退出了事务所管理，也就是完成了更新换代，这为律师所平稳地往前发展打下了良好的基础，这说明律师所已经有了严密的规章制度和各种各样的行为规范。因此，不在于是谁管理，同时也说明了第二代、第三代合伙人同样具备第一代合伙人的人格魅力和组织领导能力。
三、规模化、品牌化律师事务所的设想
能否确立正确统一的建所方针，是决定律师事务所上规模、树品牌建设成败的关键和前提，所以，首先要解决的是律师所整体的思想问题。在此，笔者赞同安徽众诚高昕所两位同事的看法，即坚定“干事业”的观念，立足“兴难与共”的方针，树立“求同存异”的思想。
（一）、人员组成坚持志同道合、求同存异原则
人员组成上的“志同道合”，充分体现了律师所人合的特点，在合伙律师的选择上，不仅要强调业熟技精，更要强调品行好、作风正、志向同。
首先，倡导发起合并的合伙人之间应当树立正确的平等观念，不存在谁兼并谁，谁吃掉谁的问题，只有这样才能保障合并工作健康有序的顺利进行。
其次，敢于舍弃小团体利益，牺牲个人利益追求人和、神和，要观念更新、超前，不要留恋主任、副主任头衔影响，不要可惜宣传了几年的所名、所址，相信新成立的规模所、品牌所形象会更好，宣传的更快，业务量会更多。
再者，严把进门关，宁缺毋滥。上规模并不是单纯讲究注册律师越多越好，人合的因素尤其重要，人不合，心不齐，就不会有和谐融洽的民主和自信的奋发，这也是创建品牌所的基本要求。尤其是原所的合伙人、合作人之间，人各有志，在合并后的去留问题上不能勉强。
(二)、建立科学完备的管理体制
1、科学完备的管理体制是律师所高效、有序运作的保障。规模化建设必然带来律师所人员的增加和所内管理事务的增多，要确保律师所“政通人和”和所内各项工作高效、有序地运作，在所内管理机构的设置上必然要突破现行合伙所、合作所机构设置简单、权责分工不明的作法。建立健全科学的管理体制，包括决策机制、分配机制、目标管理机制、业务标准化管理机制等，规章制度要覆盖全部工作环节。制度不能是写在纸上，贴在墙上，挂在嘴上，要形成严格的监督执行机制，形成自律管理机制。
2、实现所有权和经营权相分离。发起出资合伙人变更为董事，合伙人会议变更为股东大会，由全体董事选出执行董事，其余董事全部是退出管理，再由执行董事聘用精通经营管理的人员主持经营事务和日常管理工作；一般董事(合伙人)行使股东权利，如选举权、审核权、监督权；执行董事(核心伙作人)行使重大问题的决策权、人事任免权、聘用权、监督权(监管经营管理者)。采用这种管理模式，可以使管理专业化、职业化，提高了管理层次与水平，使原有的合伙律师有充沛的精力从事更专业化的拓展律师业务，向更深的层次和更广的领域渗透和扩张。为了保证日常管理工作的质量和效益，需要明确日常管理者的责、权、利，并建立监督制约的机制，确保日常管理者在维护律师所利益的前提下，能够自觉地行使职权。
3、合伙人应当树立正确的平等观念。合伙人不仅在决策权、收益分配权面前是平等的，在履行章程规定的义务、遵守规章制度方面也应当是平等的，而且合伙人严格遵守自己制定的章程和规章制度恰恰是对自己权利的尊重。在这种平等观念的指导下，作为被管理者的合伙人，在接受管理时还应当与聘用律师和辅助人员处于相同的地位，防止被管理者中间出现“特权阶层”。只有这样，才能保证律师事务所的规章制度得到全面贯彻落实，使律师所的各项工作规范、有序地开展
